麦肯锡用人标准：未来的人才标准

前言

到2010年底，我已在麦肯锡企业管理顾问公司日本分公司工作达17年之久。最初的5年，我从事管理顾问工作，接下来的12年，我负责公司新员工的招聘工作，其间，有一段时间还担任新员工培训师。

我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长时，招聘的对象除了应届大学毕业生外，也包括在欧美各商学院就读的日本留学生，以及要从其他公司跳槽的职场人士。

我们每次举办针对应届大学毕业生的招聘说明会时，每所学校都会有好几百名学生参加应聘，我们就会租用非常大的会场，而且要连续举办好几场招聘说明会。为了招聘欧美商学院的MBA人才，我们每年还会赴欧洲和美国举办研讨会、个别说明会和面试。在招聘工作中，除了策划招募人才活动的企划案、制作网页、撰写招聘简章等工作外，我还要将麦肯锡公司全球面试的标准流程导入日本分公司，并致力于培养新一代的面试官。

总而言之，我的工作任务就是寻找未来能够成为麦肯锡公司合伙人的卓越人才，让他们跨入麦肯锡的大门。应聘者能否被录取的最终决定权虽然掌握在资深合伙人手里，但他们不可能与所有应聘者一一面谈，因此我的工作就是从众多的应聘者中筛选出能参加复试的人选。

当时，经常有人对我说，“有众多的优秀人才去麦肯锡应聘，一定不愁招不到合格的人，你这个做人力资源部长的，一定当得很轻松”。的确，我从来不担心来参加说明会的人数太少，但问题是要确保公司能够招聘到足够的新员工，仍然是一个头痛的难题。来麦肯锡应聘的都是日本最优秀的人才，但能招聘的人数仍然不能满足公司的需求。

之所以发生这种情况，是因为求职者并没有正确理解外资企业管理顾问公司需要什么样的人才。他们以为天生聪明、拥有高学历，能够轻松解答面试所提出的问题和案例，像这样就能被录用。人们常常认为能够灵活运用“费米推论法”（“费米推论法”（Fermietimate），由诺贝尔物理学奖得主恩里科·费米（EnricoFermi）在1938年提出，原意是指在极短时间内，以相关数字计算乍看之下摸不着头绪的物理量；后来延伸为只要透过某种推论的逻辑，就可在短时间内算出正确答案的近似值，被广泛应用在企业招聘时的考题中）等特定方法的人，才算是天资聪颖。然而决定能否被像麦肯锡这样的公司录用的关键，既不是应聘者的天资，也不是应聘者回答面试官问题的正确率。

如何让应聘者正确理解我们需要的人才类型是什么，是我这个做人力资源部长的责任所在。所以，我做过详细的调研，运用管理顾问的专业分析法，来思考问题的症结在哪里。

我发现，实际的状况是，很多人连全球化市场到底需要什么样的人才的概念都没有。比如说，最近很多人都在谈论，国家必须着力培养“全球化人才”，而我却从这个名词中发现了某个关乎存亡的问题（这个问题我将在本书的相关章节中详述）。

通过一连串的问题和分析，我领悟到，麦肯锡所追求的人才，就是当今社会所需要的人才。即便如此，却因为许多人的观念问题，导致“全球化人才”这种不上不下的半吊子名词大行其道。

我们的职场人士如果能够正确理解未来人才必须具备什么样的素质，并依此标准来充实提高自己，不但可以改变长期停滞、没有生气和活力的社会和企业，也能够让每个人的职业生涯产生巨大的转变。对于那些刚刚进入社会，正要一点点地积累资历的年轻学生和商务人士来说也是一件非常重要的事。

我已从麦肯锡离职三年，但目前仍然有保密义务，因此，本书并非要介绍麦肯锡的最新人事制度和用人标准。在本书中，我要深入探讨的是以下两个问题：“在未来时代，全球商业前沿需要的是具备何种特质的人才”以及“职场人士为何无法正确理解和掌握这些特质”。接着我将从“一旦具备了这些特质和技巧，将如何改变世界”这样的社会层面，以及“对个人的工作方式和资历积累将产生什么变化，能够拓展哪些可能性”的角度切入，找出问题的答案。

我在麦肯锡日本分公司担任人力资源部长的时间超过10年，如果我的所学所闻能为年轻人指明方向，让他们能够明确自己的目标，知道自己应该具备哪些特质和技巧的话，将是我最大的荣幸。

伊贺泰代